姓名：梁庆德
梁庆德，广东（中山）格兰仕集团有限公司董事长，1937年出生于广东顺德。1978年创办顺德桂洲羽绒厂，后于1988年成立桂洲畜产品企业(集团)公司，这是格兰仕的前身。1991年在日本第一次见到微波炉，次年进军微波炉业，更名为广东格兰仕企业(集团)有限公司。
2006年格兰仕成为全球最大的微波炉制造商，占据了全球近五成市场份额。
一个好的管理者，必须发挥吸引人才的能力，让每个人都能到位。而对我来说，这种吸引力很大程度上来自我的平民主义价值观。
最初创办格兰仕，我的梦想就是挣钱。但随着企业的不断发展，追寻的目标也就更高远了。现在我的目标是“不做500强，要做500年”，把这个企业做成一个永远活着的有生命力的长寿企业。
冲击、困难每年都有，原材料涨价、出口退税、欧洲的环保令，一个个壁垒封杀，遭遇困难都很正常，但目标肯定不会改变，只不过可能要多花一些气力。外部环境虽然把人压迫得透不过气，但是我们绝不能坐以待毙。
哪怕壮烈地死去都是耻辱！
情感竞争力！
但是，怎样才能做500年？当然要靠竞争力。
什么是竞争力的鲜明特征？——不可替代性、可持续性、差异化。格兰仕的最大竞争力就是情感。从28年前的一枚公章、7个人在荒滩上创业，到如今的世界微波炉产量第一的家电集团，是最让我感到高兴的。而最欣慰的，是这么多人跟我一起成长的感情、激情，对我的充分信任和信赖——朋友是硬道理，感情是生产力。这个情，是强大竞争力。
1994年时，南方这边发洪水，厂房全部被淹，那曾是格兰仕最大的危机时刻。当时微波炉项目刚上马，资金都投进去，竞争对手还冷嘲热讽。内外交困之下，正是这种感情扭转了事态。没有一个人离开，大家一致要求实行两班倒，每天工作12小时，机器24小时运转。而走出去的业务部员工，很快就带着收回的货款回来了。有些销售代理商甚至提前打款过来。当时格兰仕可谓“置之死地而后生”。
所以说，一个好的管理者，必须发挥吸引人才的能力，让每个人都能到位。而对我来说，这种吸引力很大程度上来自我的平民主义价值观。对别人充满信任，平等地看待别人，才能把事业做大，才能感染别人。
经常被问到是否有偶像的问题，如果说有偶像的话，可能只有一个人，就是关公！我们的大堂里都有关公像。为什么呢？关公现在已经演化为财神的象征，但他本来是作为仁义和信义的象征的。2002年和2003年我曾行过万里路，把中国整个市场都走了一遍。当时去山西运城的关公故乡，还专门去看过、考证过。
当然，崇拜是为了超越。如果只是当成偶像崇拜着，就僵化了，最重要的是走下神台，和群众打成一片。
在这些方面，我的家庭给了我很大的支持，尤其我夫人。她信佛，在心态上也常常影响我。
人是格兰仕的最大自豪，同时，也是我的遗憾之处。任何企业在发展中都有很多牺牲，包括已经离开格兰仕的人，想做得完美却常常不能做到，比如：曾经因条件所限，对一些人的待遇和回报不够。我的最大担心也仍然是人。每个人都来自五湖四海，想法都不一样，怎么能把这些不同的人变成统一的格兰仕的人，保持企业的灵魂不变？我们的微波炉已经做到了第一，现在正在做世界上最大的空调基地。产能已经具备了，但能不能具有配套的销售能力？销售之后，品牌的张力和拉力怎样？这些，都将是格兰仕面临的挑战。
应变中的“人”与“情”
当今世界变化太快。身处传统制造业，从供不应求到供过于求是最大的变化，卖方市场早已经转到买方市场。我们从非规模经济转到规模经济，并且从价格转换到服务再到体验。
企业不是很大的时候，靠朴素的感情就可以把大家凝聚起来，但企业从800人变成3万人，管理方式和组织结构都会发生相应的变化：从情感式到制度化，再到更多地营造企业文化。
企业文化永远没有最好的，只有最合适的。以前我在春节时会带上儿子给员工们拜年，如今3万人，去不过来了，只能做一种示范效应。现在春节前我会给员工三件宝：在我们的网站上写一封信、一个红包、一张购物券。这封信一般包括三方面内容：汇报本年度取得的业绩、对业绩背后的支持(员工的努力、家属的支持)表示感谢，另外对今后的福利变化等做出说明。从1998年开始每年我都会这样做，已经成为企业文化的一部分了。
不单如此，我们的管理架构也在改变，从营造人才平台上去改变。格兰仕过去一直是一套高度集中的体制，在特定的发展过程中，在可控的范围之内，这样做是可以的。以前还是一个小厂时，四下里转一转就什么问题都能看到。现在有了3万多员工，市场涉及106个国家，靠一个脑袋还能把它管好吗？所以必须让更多的脑袋来想问题，把权力分下去，经营决策由老板一个人说了算要变成整个团队的事情。
当然，有授权就要有监控，必须强化监控能力。经营权分下去了，但生产资料的所有权还在集团，财务监控权还在集团。我们确定的改革方向是：让更多的人才可以在这个平台上去发挥才干，实现人力资源的效益最大化。
现在，我只是格兰仕的董事长，主要管理二三十个高管，让他们保持快乐的心态和充沛的激情，再去感染更多的人。有时也会到基层跑终端、拜访商家，业务性的已经不操作了，但务虚的东西做的多一些。一切都围绕人、情。
丰田，不变的标杆
但是，也有不变的。
格兰仕很早就树立了自己的管理标杆，那就是丰田，现在仍然是。
我们最早在做轻纺产品时就和日本有接触，对日本的制造业比较认同，管理理念也很认同。而丰田从成本的角度到精细化方面都是做得最好的。大约从2002年起我们开始大规模地学习丰田。因为当时的环境发生了变化，要做世界级企业，应对全球化竞争。其实，丰田理念也不是凭空来的，是丰田的创始人去美国学习，但他觉得美国的乌托邦方式他们学不会，于是去超市逛，觉得超市很好，那么多品种都能迅速地供应，不产生库存，他们认为如果能引入到制造业是个非常大的飞跃。经过多年研究，他们总结的精髓是：人的多面化、零库存。我们看了这方面的理论介绍，也请丰田的培训师到我们生产线上去看。本来我们觉得做得还可以，但他给指出了许多不足，拍成了DV，跟所谓标准化的生产线进行对比，我们发现差距确实很大。然后我们的执行总裁带着公司高管去我们当地的一个台湾超市看，每个人回来都写体会，结合丰田的经验规划如何改进自己的工作。效果非常好！不断学习，不断培训，效率提高，废品减少，库存减少，人的精神风貌都不一样了。后来就提出一个口号：“学丰田，把毛巾里拧出水”。
通过这些学习，改进是体现在方方面面的。首先是观念的改变：所有的浪费都是看不见的，而所有看不见的浪费都是可以改变的。另外还提出精细化，树立内部标杆，开展绩效考核，内部及时地奖励和刺激。
微波炉之后……
继微波炉之后，我们在做世界上最大的空调生产基地，这个大家也都知道。目前，我们的主要目标就是先着力把空调做好，这可能要花三五年的时间。达到这个目标，要进行一系列的配套系统：首先是全球的品牌系统，过去我们是做产品，是OEM策略，现在要品牌先行，选择一些重点市场，建立品牌优势，进一步提升产品的附加值。这就要改变以前的思维模式。到了海外，也要做到本土化，用他们当地的方式开拓市场。
除此之外，我们还在做小家电，电饭煲、电磁炉等。希望空调、小家电也能像微波炉那样继续成功。能在有限的生命里，看到格兰仕变成一个真正代表中国形象的世界型企业，是我最大的期待！
(本文根据作者对本刊口述整理而成)
整理、责任编辑：焦晶
梁庆德心中的“四最”
您最钦佩的企业家是谁？
每一家知名企业都有他们自己的长处。对于我来说，他们的长处，只要是我们值得学的，我们都去学。做企业要虚心，立足现实不断学习。一个企业，关键看它有没有生命力，不能停顿。师傅的水平再高，最终都会被徒弟超过。
您最欣赏的企业是哪家？
丰田。
15年里，对您触动最大的中西方管理著作(或思想)是什么？
“四书五经”、《古文观止》、《富甲美国》。
如果让您用一个词或一句话概括，您认为管理者最理想的心态是什么？
保持一颗平常心。
